618电商大促的尾声，刘强东再度现身发布“工作总结”。
6月17日，刘强东莅临京东集团总部，对当前的业务如外卖、物流等进行了全面回顾，他强调京东是一家以供应链为核心的企业，并通过引用物流网络、自营商品数量等具体数据，阐述了京东在激烈竞争中得以持续发展至今的内在逻辑。
京东集团的整体业务始终聚焦于供应链领域，虽然表面上看我们拥有众多企业，但实际上这些企业均致力于为供应链提供服务，即便是我们当前开展的外卖业务，其目的也是为了更好地服务于生鲜供应链。刘强东如是表示。
刘强东表示，自3月1日踏入外卖领域后，已有超过12万名全职骑手投身其中。京东进军外卖市场，其重视的是背后的供应链体系。尽管外界关注的是与王兴的外卖竞争，但实际上，我们专注于打造生鲜供应链。在前端售卖饭菜，我或许可以长期不盈利，但依靠供应链，盈利却是可行的。
刘强东强调，要评估京东的核心竞争力，需关注其成本控制。与Costco和Sam's Club相比，我们的成本同样低廉。此外，零售业务的综合成本仅为10%。值得一提的是，我们自建物流体系，这也为财报上的毛利提供了支撑，达到了17%至18%的水平。然而，这其中也包含了广告费用。全球范围内，仅有Costco、Sam's Club、ALDI、京东及亚马逊这五家企业能够将自营商家的整体成本控制在10%以内。我们追求卓越的顾客体验，同时力求将成本降至最低，但这一切决不能以剥削员工为代价。
依据京东先前披露的信息，该企业2024年全年的净利润达到了414亿元，而其人力资源成本则为1161亿元。刘强东透露，自2007年起至今，京东已累计缴纳五险一金超过1000亿元。
这些物品均能合法地转化为我的资产，亦能成为京东的净收益，刘强东表示，“我们已成功摒弃了将利润视为首要目标的做法，若企业家能放下千亿财富，世界将变得更加美好。”
以下为刘强东内部分享全文 (略有删改)：
京东集团每三年都会推出一种新的商业模式，我们一直秉持这一做法。然而，在过去的五年里，京东并未推出任何新举措，这实在令人感到遗憾。这五年可以说是京东的失落时期，是它逐渐下滑的阶段。毫不客气地说，这五年是缺乏创新、成长和进步的五年，它们在我创业生涯中无疑是特色最少、贡献价值最少的五年。未来，我们每年都将推出一项新的业务，目前已有包括稳定币在内的六项创新业务正在实施中。
2007年，我们创立了第二家子公司——京东物流，此后每隔三年便诞生了一家新公司，包括京东金融、京东工业、京东健康以及京东产发。当然，京东集团的所有业务，我们都聚焦于“供应链”这一核心，对于与之无关的事项，我从未有过涉猎。如今，我们的业务几乎全部围绕供应链展开，达到了100%的覆盖率。
因此，我的一生，亦或是京东集团的整体发展，始终聚焦于供应链领域进行经营活动。我们并非所谓的多元化企业，尽管表面上看似拥有众多公司，但实质上，这些公司无一例外地都在为供应链提供服务。即便是我们目前开展的外卖业务，其目的同样是为了更好地服务于生鲜供应链。
大家目睹的是兴哥（王兴）之间的外卖竞争，民众在点餐，然而我们专注的是其背后的生鲜供应链，这才是我真正追求的目标。在餐饮前端，我或许可以不计较利润，但依托供应链，我确实能实现盈利。
目前我们的交叉销售比例达到40%，消费者会转向购买我们电商平台的产品，因此相较于购买流量，我们亏损的金额实际上更为合理，这种做法的逻辑正是如此。
在2009年，我们作出了一个重大的战略选择——进军家电市场。正如2007年投身物流领域时遭遇的情形，当时众多投资者均持反对意见。原因在于，亚马逊并未涉足家电领域，同时市场上已有实力雄厚的国美、苏宁两大巨头，许多人认为我们的规模尚显不足。
然而，我究竟为何坚信自己能够成功？关键在于，2009年，我国家电品牌商行业的整体净利润率不足2%，仅约1%多一点，这其中包括了美的、海尔、格力等知名品牌，而整个家电产业的净利润率也仅为1%多一点。然而，国美和苏宁这两大零售巨头却实现了高达6%的净利率，其中苏宁在巅峰时期甚至达到了6.5%，其毛利率更是高达17%至18%。
经过一番核算，若我们在网络平台上销售家电，成本可以降至6%，这使我只要实现8%的毛利率便能够盈利。此外，我有能力向消费者让利10个百分点。然而，我并非将这10个百分点全部让利给消费者，因为我认为品牌商所创造的社会价值远超我们零售商，品牌商所承担的风险和所做的工作也远比我们零售商更为艰巨。
在产业链的分工过程中，京东提出了“三毛五理论”，即期望零售商仅获得三分之一的利润，而将剩余三分之二分配给品牌商，以此方式推动品牌的持续成长。
若我国缺乏品牌，经济质量将长期无法提升；若国家持续依赖劣质或低价商品，经济状况将难以改善。生产这些劣质商品的工厂，其老板也无法获得丰厚的利润，他们不得不过度剥削工人。导致产业工人收入微薄，无力购买优质商品，进而陷入恶性循环。
一个富饶的国度、真正强大的国家，务必推动经济步入良性循环，这需要依靠品牌的力量，促使品牌企业获得更多利润，企业盈利后，便会加大研发投入，进而生产出更优质、品质更优的商品，最终带来更多创新产品。厂商纷纷提高员工薪酬，格力、美的、海尔等品牌也不例外，工人们的收入随之增加，他们开始购买品牌商品，这样一来，零售商、品牌商、消费者和产业工人都能从中获益，实现了共赢。因此，在当前家电市场，京东无疑是当之无愧的领军者，而国美和苏宁的总和也仅相当于我们的五分之一。然而，你不妨观察，我国家电制造商的净利率普遍超过了10%，其中美的、格力、海尔这三家领军企业的净利润同样超过了10%。相较之下，京东在家电行业的净利润大约在3至4个百分点，这便是所谓的“三毛五理论”，意味着品牌商的利润是我们的两倍之多。往昔，国美、苏宁的利润甚至能达到品牌商的三至四倍，这正是我们从事家电行业的经营理念。
我们何以坚信自己能够取得成功？这并非源于盲目自信或是冒进行为，而是经过对产业经济利益分配的深入研究和行业成本的分析，特别是发现成本比率竟高达15%。
京东之所以能够屹立至今，未曾倒下，若您了解以下数据，便会一目了然：我们在中国大陆拥有1600余个物流枢纽，自营商品种类超过千万种，我们的库存周转周期介于30至50天之间。仅凭这组数据，那些曾从事零售行业或对零售领域有所了解的人士，便能领会其背后的含义，这正是我们的核心竞争力所在。
因此，历经至今，外界对京东的评价林林总总，实则多属门外汉之见。真正懂得审视京东核心竞争力的人，应当关注我的成本控制，其水平与Costco和Sam's Club相当，整体零售成本仅为10%，这得益于我完善的物流体系。查阅我们的财务报告可知，毛利率达到了17%至18%的水平，但需注意的是，这其中包含了广告费用和物流收入，这些均被计入分子和分母之中。然而，我们自营零售业务的费用率却仅为10%。
在零售领域，10%的成本比例意味着什么？全球范围内，仅有五家企业能够将成本控制在10%以下，它们分别是costco、Sam's Club、ALDl、京东和亚马逊，这五家企业是唯一能够将自营商超成本总和降至10%的。相比之下，传统商超的成本通常在20%，而国美和苏宁等企业的成本则约为15%。因此，京东能够走到现在这一步，实际上是由于我们的成本控制、运营效率以及用户体验共同构成了其发展的坚实基础。
2008年，512大地震发生之际，我于5月13日毅然决然地决定前往灾区。那时，我家中的个人存款仅有12万元。我将这笔钱全部捐出后，夜晚难以入眠。于是，我拨通了那些相识的越野爱好者们的电话，邀请了几位朋友，从北京出发，驾车直抵汶川地震中心附近的平武县，投身到救援工作中。
在出发前，我向所有员工发放了一封类似遗书的信件，详细阐述了若我未能返回的应对措施。在那期间，我们连续工作了14个日夜，直至第14天，所有道路均已畅通，社会车辆和SUV均可自由通行，我们已不再被需要，这才得以返回。
返程之后，我确立了一项规定：我国各地一旦遭遇灾害，邻近的仓库负责人便拥有且必须行使权力，将库存物资无偿捐赠。自2008年起至今，我们已累计捐赠超过20次。物资或许并不昂贵，或许仅值几千辆卡车所载物资的价值，然而让我感到欣慰的是，自2008年以来我国遭遇的所有自然灾害中，京东的救援物资总是率先抵达，最快的救援速度甚至仅需4个小时。
截至去年，我们的第三方平台交易额达到了四万亿以上，集团净收益高达11588亿，而我们公司的净利润仅有400亿左右，支付给员工的工资总额为1161亿，为员工缴纳的五险一金共计180亿。自2007年起，历经18年，我们累计缴纳的五险一金已超过千亿。这些资金，依法都可以算作我的个人财富，同时也是京东净利润的一部分。这并非无的放矢，毕竟在我国，外包员工的存在是合法的，然而京东公司却从未涉足这一领域。
我并非夸大其词，这实乃我初创企业时的愿景，立志于通过合法途径赚取利润，盈利是必须的，企业若不盈利则令人畏惧，盈利不足的企业难以承担起责任，而亏损的企业会给社会带来沉重的负担。然而，我们始终坚持，未曾将利润视为首要目标，京东对此有着坚定的信念，无论何时，都敢于公开宣称这一点。
有人可能会质疑你的诚意，这无妨，假如有一位企业家愿意放弃千亿财富，即便众人效仿，世界也会因此变得更加美好。
3月1日起，我们涉足外卖行业，至今已有超过12万名全职外卖员。每日新增3000至4000名新员工。然而，人力资源部门面临巨大挑战，主要原因是人手不足。他们遍布全国各地，这对我们的人力资源部门来说是一项艰巨的任务。我们并非不愿意招募更多全职骑手，但这一过程需要时间。实际上，人力资源部门的人手确实不足。
从这个视角出发，大家或许能明了，自京东创立至今21载，为何采取那样的策略，为何摒弃其他做法，为何选择与众不同的道路。我们并非为了炫耀或卖弄，自创业之初便已深思熟虑。正如京东总部选址于此，而非繁华的市中心。大型企业理应避免坐落于市中心区域，以京东集团为例，其员工规模已达六万之众。设想一下，若这六万人集中在朝阳或海淀，我们这一家企业便足以使周边的四五个街区陷入瘫痪，严重干扰城市的正常运作和民众的日常生活。
京东之所以能够取得胜利，并走到如今这一步，其核心战略可以概括为六个关键字：卓越的体验、极致的成本控制、高效的运营。在追求卓越体验的同时，我们致力于将成本降至最低，但必须明确，追求最低成本绝不能以牺牲员工权益为代价。
我直言不讳地指出，若非京东自营的强大优势，若仅是单纯的平台模式，京东恐怕早已不复存在。正因自营业务的存在，我们赢得了众多用户的信赖，大家对我们京东自营充满信任，这是我们在竞争中得以持续发展的关键。
我不打算剥削我的员工，然而我们这一行当的拼搏精神还是不可或缺的，对此我无能为力，但我承诺会为我的伙伴们增加薪水。我那时就明确表示，我清楚这会很辛苦，甚至比以往更加艰辛，但我会持续提升现金收入，至今已经涨了七次，在一年半的时间里，你去问问所有的伙伴，即便是收入最低的人，现金收入也至少增加了50美元；对于P5以上的员工，他们的收入基本上已经翻了一倍。
2023年，我重返京东的岗位。如今，京东的战略布局已全面恢复如初。在体验、成本、效率等方面，大家应当都能明显察觉到变化。我坚信，在这段时间里，京东的购物体验实际上有了显著提升。我们每个月都会关注这个数据，发现体验感在持续稳步上升。
在成本控制上，我们正逐步提升优惠政策，同时，依托众多技术手段，尤其是人工智能和机器人等先进技术，不断推动成本下降。我们坚信，通过这些努力，我们的库存周转天数有望优化至20至25天。
对京东而言，每日的优化都能带来10亿的现金流入，连续五天则能累积至500亿，这无疑是实实在在的财富。我们的账期设定为59天，这反映出我们极高的运营效率，我们不会过度剥削供应商，也不必将账期延长至90天或120天。
未来至关重要的因素之一是国际市场。我们已在欧洲奋斗了三年，目前欧洲的基础设施建设已基本完成。然而，仍需再努力半年，直至今年年底，才能启动营业。尽管如此，距离在欧洲开展业务我们已历经四年。京东的商业模式存在不足，那就是进展缓慢、过程艰辛、工作繁重。必须投入数年的基础工作，才能步入商业运营的轨道。
综上所述，简言之，我的国际业务战略集中在本土电商领域，建立本地团队，目前员工数量已超过两千人。我们坚持本地采购和本地发货，所售商品均为品牌产品。
当然，我们的战略与亚马逊存在显著差异。若我方采取与亚马逊相同的策略，相较之下，京东将不具备任何竞争优势。因此，在国际市场上，我们初期便签约了1000家中国品牌。我们的目标是助力这1000家品牌取得成功，届时京东也将实现成功，因为亚马逊和当地零售商均不具备这1000个品牌。若我们所售商品均与亚马逊相似，均为本土及欧美品牌，那么京东实则并无显著竞争优势。
因此，我们或许还需投入五年的时光，逐一与这1000个品牌进行洽谈，确保它们符合相关规定，完成当地认证，并执行大量繁琐的工作。如此一来，我们需再奋斗五年，才有望将这1000个品牌全部引向海外市场。随后，我们将货物装箱运往目的地，进行报关，并在当地进行销售。
尽管销售的是国产品牌，然而其品质却堪比美的、海尔等知名品牌，坦白讲，我国优质品牌的品质实际上已经超越了欧美，创新能力更是有过之无不及，尤其是在小家电领域，全球小家电的创新几乎全部源自中国，其中98%的创新成果也源自我国。因此，我们期望能将这些品牌推向国际市场。
因此，在涉及国际业务方面，京东的任何一种商业模式，我们都难以在短短的三五年内实现，或许需要十年甚至二十年的时间才能完成。然而，企业的发展规律便是如此，只要我们坚信只有坚持做正确的事，才能确保企业的长远发展。
先前讨论的是为何开展外卖业务，实际上我们追求的是建立生鲜供应链，毕竟京东集团专注于服务这一领域。坦白讲，我与兴哥关系相当融洽，但在这段时间里，他或许对我有些微词。不久前，我曾询问是否能在618期间邀请兴哥共饮，有一位与双方都较为熟络的朋友建议我稍作等待，认为现在并非最佳时机，我认同他的观点。
外卖行业前景广阔，不出一个月，我相信在座的各位将亲眼目睹，我们的外卖业务将迅速推出一种与美团截然不同的经营模式。因此，自公司创立之初，我们就着手开展了众多项目。
让我先卖个关子，待到一个月之后，我们将会再次相聚。我们对于这种商业模式抱有极高的期待，它有望从根本上解决食品安全的问题，并且能够让消费者以合理的价格购买到既经济又安全的食品。
我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目。
我们拥有稳定币这一产品，期望在全球各大货币国家申请相关牌照，借助这些牌照，我们能够促进全球企业间的货币兑换，显著降低跨境支付费用达90%，并提升支付效率至10秒以内。我们期待未来，当全球消费者进行消费时，京东稳定币能成为他们通用的支付工具。
我要表达的是，尽管我们每年都会致力于创新，然而众多创新尝试中并非全部都能取得成功，其中不乏会遭遇失败的，这自然会导致时间和资金的损失。然而，企业的发展正是如此，若不勇于承担这些风险，便无法创造出成功的成果。因此，我们每年都会推出若干新的创新项目。
新模式的构建较为困难，这是因为我们的供应链已拓展至七八个环节，各个环节我们都已布局完毕。我们不再计划推出全新的商业模式，然而，我们将对现有的七八个以供应链为核心的模式进行深化、强化，并致力于将其打造成为具有国际影响力的业务。
