5月26日，王健林因低调的购物需求再次成为热搜人物，他所领导的万达集团亦再次吸引了公众的目光，一场牵涉到48座万达广场的大规模股权交易事件，引发了广泛的公众关注。
国家市场监督管理总局对该交易给予了批准，由太盟投资集团、腾讯控股以及阳光人寿等机构联合组成的财团，以高达500亿元人民币的巨额资金完成了收购。这些万达广场遍布于北京、广州、成都、杭州等一二线城市的关键区域，均属于商业综合体中的优秀代表。这些资产的单个价值大多介于七亿到八亿人民币，如此规模的交易额，已经超越了自2023年起万达集团在资产处置方面的最高记录。
本次交易沿袭了万达近期惯用的“熟人团”合作方式。太盟投资并非首次与万达并肩作战，之前已经参与了珠海万达商管那笔高达600亿元的战略投资，这为双方搭建了坚实的合作桥梁和信任基石。此外，腾讯的加盟更显重要，它象征着互联网资本对传统实体商业领域的深度融入。
互联网与实体商业的交汇融合，始终是商业界关注的焦点。腾讯的加入万达资产交易，无疑给这一趋势描绘了更加鲜明的画面。交易达成后，万达商业管理公司持有的广场数量从巅峰时期的513座急剧减少至大约300座，其轻资产化的发展战略正以前所未有的速度快速推进。
万达方面声称此举旨在“调整资产布局”，但市场对此有着不同的看法，大多数人觉得这反映出万达在债务重压下的无奈选择，是一种“壮士断腕”般的悲壮决策。
在这笔交易中，保险公司扮演了显著角色，成为其中的关键力量。新华保险的坤华基金以及阳光保险等关联机构，通过折扣购买的手段，以低于最高点40%的价位，获得了这些商业地产项目的长期租金回报。
这种现象，鲜明地映射出当前商业地产领域的价值重塑。在流动性危机的阴影笼罩之下，商业地产市场正遭遇严峻的挑战，众多项目价值出现缩水。与此同时，那些具备稳定现金流特性的资产，例如万达广场等拥有固定租客和稳定租金收入的商业综合体，在险资看来，已成为抵御经济波动周期的“安全港”。险资在投资时，倾向于追求资产的安全性以及长期的回报，而在此经济形势下，那些商业地产项目正好满足了它们的需求。
审视万达的成长轨迹，我们发现其资产剥离的过程既漫长又充满波折，这一历程始于2017年。当时，监管部门对海外投资实施了更为严格的限制，使得万达的海外拓展遭遇了阻碍。面对这一困境，王健林毅然决然地采取了“壮士断腕”的策略，开始了大规模清理海外资产的行动。以3.2亿英镑的价格购得的圣汐游艇，最终只得以半价出售；7亿英镑收购的万达酒店，亦被整批出售；而文旅项目则以438亿元的“骨折价”被融创和富力购得。这一被称为“世纪交易”的资产处置，标志着万达发展的重大转折，同时也揭开了万达向轻资产转型的大幕。
通过分析阶段性抛售的相关数据，我们能够更加清晰地察觉到，万达所遭遇的危机正逐步加剧。2023年，万达将30座万达广场转让，其中坤华基金购得14座；进入2024年，万达继续出售26座，新华保险和阳光保险成为主要购买方；从2025年初至5月，总计出售了53座（包括年初的5座和本批次的48座），整体处置数量超过80座，这一数字占其原有资产的四分之一。
这些数据背后反映出万达集团债务链的日益紧张。到了2025年3月，万达商业管理集团的带息债务累计达到了1412亿元，其中400亿元债务在当年内必须偿还，而公司账面上的现金仅有116亿元。资金短缺问题严重，偿债压力如同巨山压顶。更为严重的是，昔日合作伙伴如永辉超市、苏宁易购、融创中国等，如今已转变为债权人，他们正在追讨总计超过180亿元的欠款。仲裁争议和股权冻结事件接连发生，2025年3月，北京万达文化产业集团面临80亿元股权被冻结的困境，累计冻结金额已超过百亿。昔日的商业盟友，如今对峙法庭，万达的商业声誉遭受严重打击，企业形象亦遭受重大损害。
2016年，王健林在央视《对话》节目中，提出了那句广为流传的名言：“先设定一个可实现的小目标，比如赚取十亿。”那时，万达正处于巅峰时期，年营收超过2500亿元，频繁在海外并购市场上展现豪气。王健林更是大胆预测，中国体育产业将在2025年实现5万亿的规模，成为国家的支柱产业。
彼时的万达，在商业领域纵横捭阖，风光无限，王健林的每一言一行都备受瞩目，成为商业界的风向标。然而，仅仅九年之后，这位曾轻松描绘万亿蓝图的企业家，却为了筹集百亿现金流而焦头烂额。巨大的反差，让人不禁感慨万千。
万达如今面临的商业困局，存在着三大结构性矛盾。
起初，万达面临的是高杠杆带来的历史负担。其发展壮大，部分得益于“清华北大不如胆子大”的冒险战略。借助高周转的经营模式，万达广场得以迅速遍布全国，并在较短时间内实现了规模的迅猛增长。然而，这种模式犹如双刃之剑，在市场景气之时，能带来丰厚的回报；然而，自2017年起，行业步入严寒，市场陷入低迷，销售回款减缓，债务利息如同滚雪球般持续蚕食利润，流动性危机如同悬在头顶的达摩克利斯之剑，随时可能爆发。
王健林自2017年起便提出了轻资产转型的战略，然而，万达商管的运营收入却始终与房地产销售紧密相连。这一状况导致四次IPO尝试均以失败告终，这些失败如同重锤一般，严重阻碍了万达关键的融资途径。与此同时，自2024年开始，租金收入呈现出12%的下降趋势，这一变化直接揭示了万达品牌价值的下降，同时也反映出市场对万达商业项目的认可度正在逐渐减弱。
最终显现的是盟友间的背叛与信任的过度消耗。永辉、苏宁等一众合作伙伴对债务的追索，不仅对万达的现金流造成了极大的压力，同时也揭示了商业信任的崩塌。在商业的世界里，信用构成了企业立足的基础，而当契约精神被生存竞争所取代，企业信用的这种“无形资产”遭受损失，其带来的负面影响远超财务上的亏损。此举将给万达集团未来的业务合作带来负面影响，同时也会加大其融资的挑战，从而对企业日常运营造成障碍。
王健林的遭遇并非孤立现象，而是众多企业家共同面临的缩影。他的挑战，深刻反映了中国商业文明在转型过程中的重大课题：随着高杠杆增长模式的结束，企业家们如何在“生存”与“繁荣”之间重新构建价值观念？
从“一亿小目标”的提出到“卖楼还债”的戏剧性转变，这不仅见证了王健林个人命运的起伏，也标志着地产黄金时代的落幕。过往，房地产行业凭借高杠杆、高周转的经营策略，缔造了无数财富传奇，成为推动经济增长的关键动力。但伴随着市场环境的变迁和政策的调整，这种发展模式逐渐陷入困境。
如今，已年满七十一岁的王健林依然执着于坚守他的三大原则——确保项目不烂尾、保障员工不欠薪、维护投资者利益。面对重重困境，他所表现出的那份勇敢与坚定，让人深感敬佩。
在商业竞争的激烈环境中，众多企业面对困境时，往往为了追求眼前利益，不惜牺牲产品质量、拖欠员工薪酬、侵害投资者利益。然而，王健林的坚定立场显得格外珍贵。然而，市场的关注焦点并不仅限于他的坚守，人们更期待看到万达在资产出售之后所发生的蜕变。
在处置价值300亿资产之后，万达是否能够实现向以运营实力为核心的商业服务提供商的实质性转变？这不仅是业界关注的焦点，更是决定万达未来走向的核心要素。
“亿”字曾是一句豪言壮语，如今却成了生存的底线，中国商业文化的坚韧可能在这样的磨砺中焕发新生。商业领域的变革常常伴随着痛苦和挣扎，然而，它也孕育着新的机遇和希望。万达的转型之路，注定是漫长而充满挑战的。
