文 观察者网心智观察所
近年来，全球经济似乎再次来到了一个重要的分岔点，贸易保护主义趋势明显上升，全球化的步伐受到了阻碍。这一现象不禁让人联想到上个世纪的战间期（1918-1939年），那是全球化达到巅峰之后迅速陷入“去全球化”低谷的时期。
战间期的历史对现代企业管理者而言是一笔珍贵的财富。通过对这一时期的深入研究，我们能够洞察去全球化趋势对全球产生的深远影响，以及企业采取的应对策略。《经济学人》及彭博社的专栏作家阿德里安·伍尔德里奇近期在文中对这一问题进行了详尽的分析。
战间期，即一战后至二战爆发前的那段时期，它见证了频繁的动乱与严峻的考验。
在19世纪初期至20世纪初，正值全球化发展的辉煌时期。自1815年拿破仑战败以来，直至1914年第一次世界大战的爆发，国际贸易呈现出每年3.5%的稳步增长态势，洲际间商品价格差距缩小了四分之三。大约有6000万欧洲人移民至美国，而在1913年，外国直接投资在全球总产出中的占比达到了9%，这一比例直至1990年代才得以重现。当时的全球发展趋势似乎无法抵挡，技术的飞速发展、资本的广泛流动以及人员的频繁迁移使得世界各国紧密地联系在一起。
一战终结了这一繁荣景象。战后的全球经济并未迅速恢复往日的辉煌，反而步入了全球化的逆流。20年代的动乱和30年代的大萧条迫使各国政府纷纷采取保护主义政策。尽管美国未曾像英国那样坚决拥护自由贸易，但在战争间歇期，保护主义趋势愈发严重。1870年，美国关税水平攀升至50%，进入战间期后，这一壁垒更是加剧，同时移民政策亦大幅加强限制。1900年代初，移民率每年仅为11.6‰，而到了1940年代，这一比例急剧下降至0.4‰，移民活动几乎陷入停滞。欧洲各国亦采取报复措施，普遍提升关税，放弃金本位制，并实施货币管制。墨西哥政府更是将外国石油公司收归国有。至1930年代末，全球贸易中有一半遭受了关税壁垒的约束，世界因此被划分成了多个货币区域。
尽管如此，技术革新持续促进全球联系日益紧密。飞机、汽车、电话以及远洋轮船的问世显著缩短了人与人之间的距离，然而，这些技术带来的好处并不能弥补政治上的分歧。全球化退潮的势头愈发猛烈，企业和国家不得不调整策略，以适应这个日益碎片化的世界。
面对这样的环境，跨国公司采取了三种主要策略来应对挑战。
通过设立实力雄厚的海外分支，企业得以规避关税和货币的约束。在这方面，美国企业处于领先地位。首先，美国企业的管理水平相对较高；其次，美国政府对外国企业，尤其是银行，实施了严格的管制，这促使企业实现本土化。以通用汽车为例，它收购了德国十大工业公司之一的欧宝（Opel）以及英国的沃克斯豪尔（Vauxhall），并聘请了当地经理人来负责运营。哈佛商学院的杰弗里·琼斯教授提到，这些分支企业在本土市场及政治领域有着更为深厚的根基，全球供应链正逐渐被拆分，生产活动正变得更加本土化。值得一提的是，可口可乐公司还曾赞助1936年举办的柏林奥运会，以此为契机，更好地融入德国市场。
此策略使人想起当前某些中国企业在国际市场上的举措，譬如华为、比亚迪等企业选择在欧洲设立生产基地，目的在于绕过关税壁垒及满足当地市场规定。
采取制度革新来应对政治动乱，是第二种应对策略。在需求减少和供应链波动的情况下，众多企业倾向于进行合并或协同合作。例如，化学领域的巨头德国巴斯夫（IG Farben）、英国帝国化学工业（ICI），以及消费品行业的联合利华（Unilever，由荷兰的人造黄油企业及英国的肥皂制造商合并而成）等，都是通过合并方式形成的庞大企业。此外，卡特尔组织在茶叶、锡、咖啡、黄金、钻石、照明和火柴等多个领域崭露头角，它们通过调节价格或分割市场来确保收益的稳定。以瑞士注册的电灯联盟为例，它掌握了全球四分之三的电灯供应，而实际上，这一联盟的幕后推手是美国通用电气，尽管后者并非其正式成员。此类卡特尔组织可以与行业协会或价格联盟相提并论，例如OPEC（石油输出国组织）对石油价格的调控。
另一种创新表现为“多部门公司”即M型结构的崛起。在阿尔弗雷德·斯隆的引领下，通用汽车率先采纳了这一模式，将诸如面向富裕阶层的凯迪拉克等不同产品线交由独立的产品经理负责管理。这种组织架构不仅能够应对消费者市场的细分，而且也适用于地理市场的分散化。企业和总部只负责制定战略，区域经理则被赋予巨大的运营权力。
M型架构与我国某些大型企业的地域管理模式相仿，例如海尔和美的等企业，它们在全球各地设立分支机构，能够根据实际情况灵活地调整产品与策略。
将区域碎片化看作是商业机遇而非挑战，英国企业如吉百利巧克力与邓禄普橡胶，将目光投向了大英帝国及其英联邦市场。而巴克莱银行则积极收购非洲多国银行。福特公司进军巴西，购置了橡胶种植园，联合果品公司也加强了对南美香蕉市场的掌控。受国家扶持的石油企业，诸如英国的盎格鲁-波斯石油公司以及美国的标准石油，正积极在中东地区争夺对资源的掌控权，同时，这些行动的背后还得到了情报机构的秘密援助。
尽管两者存在根本的差异，但中国企业在“一带一路”框架内的行动，却与该策略存在某些相似之处。例如，它们在非洲和东南亚地区投资建设基础设施，并锁定相关资源和市场。历史经验告诉我们，在全球市场出现分裂的时期，专注于特定区域往往是一种更为稳妥的策略。
战间期的历史经验表明，政治因素往往在全球化的进程中扮演着比技术更为关键的角色。哈佛商学院的琼斯教授指出，当前的国际形势与1930年代的情形有着令人瞩目的相似性：一方面，技术（诸如互联网和人工智能）正在缩短全球各地的距离，另一方面，政策制定者以及部分民众却在努力加剧分裂。这要求企业须舍弃“一统天下”的方针，转而打造一个由各国子公司构成的联盟体系，以便更灵活地满足各地需求，甚至可以采取“本土化”的姿态。此外，企业还需通过并购或结成联盟来提升抵御风险的能力，从而应对市场的波动与不确定性。
然而，战间期不仅带来了实际的操作经验，更蕴含着丰富的道德教益。在1930年代，为了德国市场，一些美国企业不遗余力地采取极端手段。例如，通用汽车的欧宝部门为纳粹制造了军用卡车，IBM公司则与纳粹政权建立了紧密的合作关系，其创始人托马斯·J·沃森（Senior）甚至在1937年荣获了德国鹰勋章。企业管理者理应向股东承担责任，然而若仅是盲目迎合而放弃了道德的底线，那么历史终将对其进行严苛的审判。
我国企业近段时间内遭遇了全球供应链的重新布局以及地缘政治的考验，对这些历史经验教训的归纳同样具有借鉴意义。
灵活的本地化策略、强劲的制度革新以及对于区域市场的精确洞察，可能是克服不确定性的核心要素。与此同时，企业在追求经济利益的过程中，亦应恪守道德和法律的底线。
