胖东来卖的是一种“被信赖的生活方式”，山姆也卖这种“被信赖的生活方式”。这种信任，将会成为穿越周期的终极武器，并且会成为成为伟大企业的根本。
家乐福和永旺等一批外资商超在中国市场遭遇失败之后，有一家美资商超却出人意料地展现出了新的发展态势。
近日，有部分媒体进行了报道。报道称，在 2025 年，山姆会员商店（以下简称山姆）将在中国市场新增 7 家会员商店。这些新增的会员商店将分布在浙江嘉兴、安徽合肥、湖北武汉、广东中山、江苏张家港、广东深圳、江苏扬州这七座城市。通常情况下，单个山姆会员店的总建筑面积为 6 到 8 万平方米，总投资为 3 到 6 亿元。
过去几年里，商超企业的日子过得不太顺利。从公开财报数据来看，在 2024 年前三季度，中国营收排名居于前十的商超上市企业当中，只有三江购物和步步高这两家企业达成了营收与净利的双双增长。有四家企业的净利润相较于去年同期出现了下滑的情况。另外还有四家企业记录到了净亏损。
外资商场的发展状况不容乐观。例如法国的家乐福在华市场遭遇挫折，以失败告终；日本的永旺在华市场连续 8 年处于亏损状态。然而山姆却展现出强大的逆势生长能力，以每年平均开店超过 6 家的速度不断拓展，其会员人数接近 900 万，年销售额突破 900 亿元。
从 2024 年起，中国商超领域的人逢人就会提及“学习胖东来”。仿佛如果不谈胖东来，就会觉得不好意思说自己是商超圈的人。或许正是因为这样的情况，山姆的扩张计划才会引发更多的市场关注。
大家都很好奇，在传统商超普遍面临增长瓶颈且消费分级不断加剧的背景之下，山姆是怎样实现逆势增长的呢？尤其是在全球供应链进行重构以及关税出现波动这样复杂的环境当中，它的商业模式是否依然还具备竞争力呢？
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公开资料表明，山姆于 1983 年 4 月成立，其总部处在美国阿肯色州本顿维尔。山姆是沃尔玛旗下的高端会员制商店，山姆·沃尔顿先生是其创始人。1996 年 8 月 12 日，在中国，第一家以“仓储式会员制”模式的山姆会员商店在深圳落户。
山姆作为一种新颖的商超模式，国内消费者对其接受度不高，在随后的 20 年里发展较为缓慢。从数据来看，到 2016 年时，山姆在中国仅开设了 15 家门店，每年的平均增长速度还不到 1 家。
导致这种结果的一个核心因素是消费习惯存在差异。中国家庭的规模在逐渐缩小，他们更倾向于进行高频次且小批量的购物，这与山姆所采用的大包装商品策略产生了冲突。比如，在早期的时候，山姆主要推广的整箱进口奶粉以及超大包装的坚果，由于家庭的消耗速度较为缓慢，所以这些商品出现了滞销的情况。
价格敏感度高是一个重要原因。消费者将山姆的 260 元/年会员费视为“入场费”。然而，这种入场费让众多对价格敏感的消费者感到非常不习惯。这在早期很大程度上降低了消费者对性价比的感知。例如，2014 年，深圳某门店由于会员续费率不足 50%，被迫调整了商品定价策略。
前期山姆确实存在供应链本土化方面的不足。其进口商品的占比过高，无法满足中国消费者对于新鲜食品和本地化产品的需求。像在早期的时候，山姆的冷藏海鲜大多依赖北美进口，由于运输周期较长，所以新鲜度不够，这也导致了多次被投诉的情况。
转折点来到了。在 2016 年，当时担任山姆中国总裁的文安德（Andrew Miles）开启了全面改革。
核心策略之一为 SKU 精简与品质聚焦。把商品种类从 8000 余种减少到 4000 种。聚焦高复购率、高性价比的精选商品。像山姆自有品牌 Member’s Mark 的牛奶，其蛋白质含量比国标高 20%。并且通过缩短供应链，把进口价格控制在每升 12 元以下，国产化的控制在 10 元以下。这样就迅速建立了口碑。
中国在会员方面非常注重，进行了分层与权益升级的处理。推出了 680 元/年的卓越会员卡，该卡附带积分返现以及免费洗车等权益。2024 年，山姆的会员数接近 900 万，续费率达到 80%，会员年均消费为 1.5 万元，远远超过行业平均水平。
请注意，会员的平均消费为 1.5 万元。这是一个相当惊人的数字。网上的资料显示，永辉超市会员的平均年消费仅为 1300 元左右。由此可见，山姆对会员的吸引力是巨大的。
山姆在供应链本土化方面加快了速度。山姆建立了覆盖全国的冷链网络，还与本地供应商展开了深度合作。比如，山姆与广东荔枝产区合作，推出了“24 小时从枝头到货架”的极速鲜供应链，使得部分商品的损耗率从 15%降低到了 3%。
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这是山姆在华命运的转折。之后的逆势增长更值得同行借鉴。
重点在于供应链的革命，其性价比达到极致。山姆采用“全球采购+本土化生产”的双轨制，以此构建成本优势。山姆与供应商签订了长期协议，例如在冷冻烘焙品类中，前两大供应商的年供应规模分别达到 20 亿和 10 亿元。通过规模化生产，瑞士卷的单片成本降低到 3.7 元，并且通过营销使其成为烘焙类目的抢手货。
山姆针对美国进口坚果关税上调的情况，将采购转向了越南和土耳其。山姆通过上海外高桥保税仓进行备货，其存储周期被延长至 6 个月，以此来缓冲成本的波动。值得一提的是，山姆的自有品牌 Member’s Mark 的销售额占比超过 30%。
山姆的更大亮点在于打破了传统仓储店的物理边界，构建起了“门店+云仓+电商”的立体网络。它通过小红书、抖音等平台打造出了“网红爆品”，例如 99 元一只的烤鸡，年销量超过 2000 万只；59 元一盒的麻薯，成为小红书“宝妈必囤”榜单的常客。会员特权也得到了深化，卓越会员能够享受到“免费上门退换”“全球购免邮”等权益。
战略方向极为重要。山姆避开了一线城市的激烈竞争，将选址转向了经济强市的“次中心”。它偏爱在中产家庭密集的城市远郊选址，比如温州、晋江。通过这种方式，利用低租金与高消费力来平衡成本。在 2024 年，温州的新店开业首日就吸引了 5.6 万会员注册，创造了下沉市场的纪录。
还有一些细节是值得留意的。山姆在二线城市的门店增添了小包装商品，像 1 公斤装的牛排；还引入了区域性的食品，例如武汉热干面预制菜，以此来适应家庭结构小型化的趋势。另外，像打造成为“中产生活第三空间”，提供差异化的体验，以及采用限量爆品策略等等。
最重要的是，国内生活水平在提高，同时消费者对食品安全的意识逐渐增强。国内众多消费者愿意提升消费水平，去购买食品安全等级更高的进口产品，或者购买食品安全有保障的产品。这或许就是山姆能够在国内商超界找到舒适位置的关键所在。
未来该怎么办呢？老特频繁挥舞关税大棒。毕竟，倘若山姆失去了进口产品的吸引力，那它是否会走下坡路呢？
从山姆逆转增长的策略角度来看，山姆已经找到了应对的办法。“每日资本论”指出，不管是国内商超的顶流胖东来，还是山姆，这些企业都证明了零售业的核心定律：在消费分级的时代，“极致性价比”和“体验溢价”并非相互对立，而是能够通过供应链创新与用户运营来实现融合。
简单来说，就是要对产品质量进行严格的把控，要让服务尽可能达到极致的水平，价格也要更加亲民。然而，这三个方面说起来容易做起来难，能够一直坚持下去就更加困难了。
有必要提醒，国内部分企业在创业初期还能记得做人的标准，坚守道德底线。然而，在做大之后，它们就忘了初心，在食品安全方面睁一只眼闭一只眼，甚至故意去做。它们把消费者当成韭菜，完全不把法律放在眼里。这样的企业，一定会被市场淘汰，凡是亏损的，一定是有其道理的。
未来，山姆若要持续处于领先地位，就需要进一步把本土供应链的自主性加强起来，同时还要去探索关税优化的路径，像从东南亚自贸区进行采购之类的。然而，山姆必须始终牢记，“在中国，山姆所做的不仅仅是在卖商品，更是在售卖一种被人们所信赖的生活方式”。这种信任，将会是能够穿越各种周期的最为终极的武器，并且也是成为伟大企业的根本所在。
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本文源自微信公众号“每日资本论”，其作者为白开水的思考，36 氪获得授权后进行了发布。
